Dette nettstedet bruker informasjonskapsler (cookies) for å gi deg en best mulig funksjonalitet og brukeropplevelse.
Du kan lese mer om hvordan vi bruker informasjonskapsler i vår personvernerklæring. Ved å fortsette og benytte siden aksepterer du vår bruk av cookies.

×
Lederskap

Höegh LNG går nye veier for å få fremtidens ledere

Höegh LNG sørger for transport og regassifisering av flytende naturgass til gass, og har gjennom de siste 13 årene vokst betraktelig. Höegh LNG har 175 ansatte på land, 550 ansatte til sjøs og eier 12 skip globalt.

Höegh LNG jobber kontinuerlig med talentutvikling og målet er å fremskaffe neste generasjons ledere. Med programmet Leadership Acceleration skal Höegh LNG motivere og jobbe strategisk med talenter, og det er første gang eksterne bidragsytere involveres i lederutviklingen.

- Med Leadership Acceleration-programmet tar Höegh LNG grep for å utvikle og utfordre fremtidens ledere. Vi har tro på at det å eksponere våre fremtidige ledere for viktige oppgaver og god innsikt fra andre ledere fra andre bransjer, vil ruste både deltakerne og Höegh LNG for fremtiden, sier Tom Solberg, Chief of Staff i Höegh LNG initiativtaker til og eier av programmet.

Lederutviklingsprogrammet skal gi kandidatene et “innblikk fra utsiden”, med eksterne mentorer, kombinert med utvikling av egen profil. -For å dyrke fremtidens ledere, trengte vi en mer evidensbasert lederutvikling, med testing og vurdering opp mot lederskapsprinsipper som viktige elementer, understreker VP HR and Internal Communications i Höegh LNG, Katrine Bratthall.

Kandidatene får Höegh LNGs egen ledergruppe som sponsorer. -Dette gjør at vi sikrer rett prioritering, og vi reduserer avstanden mellom toppledelse og ansatte, forteller Bratthall.

Lederutvikling gjennom eksterne mentorer

-Vi har sett at omtrent halvparten av utviklingen fra talent til leder kommer fra “trening i form av faktisk jobberfaring” (erfaringsbasert læring). Samtidig så vi at nær 25 % av modningsprosessen kan komme fra “eksponering”, gjennom relasjoner med andre. De resterende 25 % av modningsprosessen kommer fra opplæring, i form av kurs med instruktører, e-læring og selvstudier. Eksterne mentorer er viktige brikker for at vi skal kunne eksponere våre fremtidige ledere for viktige oppgaver og god innsikt fra andre bransjer og utfordringer. Vi fikk tips om flere eksterne mentorer, og administrerende direktør Hege Støre i Visolit Norway AS, ble nevnt som en mentor som kunne bidra med kunnskap og erfaring fra en annen bransje, forteller Bratthall.

Støre takket ja til muligheten, og forteller at det er viktig som leder å eksponeres for andre miljøer og bransjer. -Jeg satte pris på å få muligheten til å bidra med å dele kunnskap om IT-bransjen og erfaringer fra flere år som toppleder. Höegh LNG er en viktig kunde av oss, og jeg ønsket å stille opp for gjensidig læring. Det er positivt for oss i Visolit, og bra for lederutviklingsprogrammet i Höegh LNG, sier Støre.

Mentorprogrammet har vært i full gang siden før sommeren 2020.

Lederskap: Tillit, mennesker og relasjoner

Støre er mentor for en av deltakerne i programmet, SVP Sales and Marketing, Thomas Thorkildsen. Nå har Støre og Thorkildsen hatt flere samtaler.

Thorkildsen forteller om en svært utviklende stilling i Höegh-konsernet, og at han ser det som et viktig skritt videre for Höegh LNG at de satser på ledelse som “et fag”. -Det er jo en god strategi for selskapet, å utvikle sine egne mennesker. Flere av de ansatte har vært i bransjen lenge, og har mye erfaring og kompetanse, men har ikke nødvendigvis lederbakgrunn. Det er alltid noe nytt å lære, og jeg har ikke tidligere hatt anledning til å kaste ball med andre toppledere. Det bekrefter at selskapet vil satse på meg og det øker motivasjonen, sier Thorkildsen.

Støre bidrar både med egen erfaring og bransjekunnskap. En rød tråd for hennes lederskap er at hun brenner for hvordan teknologi kan styrke virksomheter, og forandre samfunnet. Vi ser hvor viktig teknologi er for videreutvikling av virksomhetene. IT har gått fra å være støttefunksjon til å bli en strategisk viktig del av virksomhetenes DNA, og det øker IT-bransjens viktighet i samfunnet, sier Støre.

Støre understreker at samtalene gir gjensidig nytte. - Vi har jo lederroller begge to, og vi får og gir gode råd til hverandre. Vi har ulike problemstillinger, og ulike tilnærminger, som gir et godt grunnlag for å dele ledelseserfaringer.

Samtalene mellom de to handler ofte om typiske leder-og kulturutfordringer- samt tema det kan være vanskelig å spørre andre kolleger om. -Det er positivt å sette av tid til disse samtalene som åpner for refleksjoner, i tillegg får jeg innsikt fra andre bransjer. Det å dele erfaring med folk “utenfra” er viktig- man får ferske ideer og et annet blikk på sakene, sier Thorkildsen.

Thorkildsen forteller hvordan erfaringsutvekslingen er ekstra viktig i disse spesielle tider, der alle selskaper har utfordringer med markedsendringer som krever noen vanskelige valg og prioriteringer. -Hege er engasjert, har en visjon for lederskapet og er hands-on, noe jeg kjenner meg igjen i. Det er relevant å høre hennes erfaringer, og det bidrar til at jeg reflekterer mer over hvilken ledervisjon jeg vil jobbe etter.

Motivasjon er også et gjennomgangstema mellom de to i samtalene de har. -Det er alltid gøy når man oppnår mål man har satt. Det forutsetter samtidig at man har god og nok informasjon om hvor vi som virksomhet er på vei, forteller Støre.

For å oppnå godt samspill og teamfølelse, er Støre transparent med informasjon til sine ledere. -Alt handler om menneskene. Det å lede handler også om hvordan du kan få den rette sammensetningen i teamet og utvikle dem, forteller Støre.

De er begge enige i at tillit er bærende for lederskapet. -Selv leder jeg et globalt team med ulike tidssoner. Tillit er bærende-jeg har stor tillit til den faglige kunnskapen i mitt team, og de kan selv velge hvordan de skal utføre oppgavene. De får stort ansvar, og de liker å levere gode resultater. Mine medarbeidere tar egne initiativ til egenutvikling- det er jeg også opptatt av som leder, og støtter det aktivt, forteller Thorkildsen.

Se utenfor egen bransje og nettverk!

Leadership Acceleration-programmet fortsetter, og målet er klart: Höegh LNG skal skape fremtidens ledere. Èn ting er sikkert: Det å utvikle fremtidens ledere er ikke en engangsjobb, men en kontinuerlig prosess. Thorkildsen og Bratthall skal nå omsette læringen og erfaringen fra programmet i sine oppgaver i et spennende og fremoverlent globalt selskap.

- Programmet har allerede ført til at deltakerne har fått bryne seg på større oppgaver i Höegh LNG. Det er et tegn på at retningen på programmet har et bra strategisk fokus, sier Thorkildsen.

- Programmet bør også være til inspirasjon for andre virksomheter som ønsker å sikre at kommende ledere får innspill og erfaringer fra ledere fra andre bransjer. Dette gjelder jo for øvrig ikke bare ledere, men alle som er opptatt av kontinuerlig læring og videreutvikling: Se utenfor egen bransje og eksisterende nettverk- få inspirasjon og del erfaringer med andre som har en annen erfaring og bakgrunn enn deg selv. Jeg tror absolutt dette er noe å vurdere for flere virksomheter, avslutter Støre.